« 1+1=3 », enjeu du collectif.

Cette formule défiant les mathématiques se rencontre dans des enseignes diverses à l’occasion des soldes : pour deux produits achetés, on vous en offre un troisième identique. Mais pas seulement… « 1+1=3 » reflète aussi tout l’intérêt de pratiquer sans modération le management collectif. Explications…

Beaucoup de managers le reconnaissent, le management se réalise le plus souvent de façon individuelle et non programmé. En résumé, si vous êtes manager, vous vous adressez la plupart du temps à vos collaborateurs lors de rencontres fortuites, au détour du couloir, à la machine à café, à l’issue d’une réunion client : « au fait Marcel, tu en es où sur le dossier Machin ? ». Il y a bien sûr les rendez-vous programmés à travers les entretiens individuels, les évaluations annuelles ou bi-annuelles, les séminaires incentive, les grand-messes, et, évidemment les réunions d’équipe.

Alors oui, vous êtes souvent plus à l’aise dans le management individuel, car vous jouez d’égal à égal avec le collaborateur. Vous savez que vous pouvez faire jouer votre pouvoir hiérarchique ou transversal, et qu’il y a matière à discuter en face à face plus facilement que devant un groupe qui a des idées sur tout… Ainsi, concernant les temps collectifs, on ne va pas se le cacher, vous le manager, êtes moins enclin à les mener. La fréquence des rencontres est espacée, un peu, beaucoup, à la folie…, les réunions sont parfois décalées et si on pratique le management à distance… elles peuvent être même annulées.

Imaginons une situation fictive : une réunion d’équipe à laquelle votre propre manager vous a convié(e). Votre manager vous présente l’ordre du jour (quand il y en a un !), puis il vous fait un point sur l’activité, vous demande s’il y a des questions – il entame parfois un rapide tour de table avec une question fermée –, il fixe l’agenda, il n’oublie pas de vous remercier pour votre écoute et prend congé. Car quand le manager a la main, il tient à la garder. Votre manager est en effet confronté à une réalité inconsciente : il ignore ce qui va se passer dans ce temps collectif, c’est l’anxiété qui habite tout membre d’un groupe. S’il ne maîtrise pas son intervention de bout en bout, il peut s’exposer, se fragiliser et « perdre » quelque chose finalement. Il sait aussi inconsciemment que ses collaborateurs chercheront parfois à jouer une stratégie individuelle qui peut déstabiliser le collectif. Il devine enfin que chaque membre de l’équipe a un très fort besoin de valorisation et de reconnaissance et qu’il -le manager- ne va quand même pas remercier chacun à chaque réunion !

Pourtant, 1+1=3 ! Cela signifie que l’efficacité du collectif est supérieure à la somme des performances individuelles. Chacun des membres de l’équipe porte en lui de vraies compétences qui, multipliées à une certaine motivation, permet d’assurer une qualité de travail optimum. N’avez-vous pas remarqué que pour résoudre une énigme dans un escape-Game, la réflexion du groupe est meilleure que la réflexion individuelle ? Qu’ont fait les ingénieurs de Houston, lors de l’appel de détresse de la capsule Apollo 13 si ce n’est de travailler ensemble pour trouver la solution à un enjeu vital ? Pourquoi le co-développement, ou les groupes de pairs sont des méthodes qui ont le vent en poupe si les échanges de pratiques ne permettaient pas de répondre à des problématiques complexes à plusieurs ? Imaginez un programme politique qui soit rédigé par un seul, sera-t-il plébiscité ?

Quelle chance donc pour l’équipe -dont le manager fait partie !-  de connaître les points de vue des uns et des autres, de s’entraider sur des problématiques qui bien souvent sont communes ! Quel bonheur pour le manager de voir se développer la cohésion à travers les partages et la connaissance mutuelle ! Quelle satisfaction des collaborateurs de voir reconnu leur travail par leurs collègues et de pouvoir s’exprimer sans crainte sur des difficultés comme sur des réussites ! Il est tant positif de constater de la créativité, de l’innovation, de l’engagement à partir d’échanges collectifs ! A chaque manager de comprendre l’intérêt du management collectif malgré les risques évidents de « dé-maîtrise ». Mais, si vous êtes manager, vos collaborateurs seront sensibles au fait que vous vous exposez, que vous ne savez pas tout et que vous les faites participer à une problématique qui les concerne.

Passer maître en management collectif dépend d’abord d’un travail du manager sur lui-même dans lequel il devra abandonner son image de chef pour se transformer en animateur. Passer maître en management collectif dépend ensuite d’un travail d’écoute active, permettant les relances, la reformulation, les silences. Enfin, passer maître en management collectif, c’est encore savoir agir, être clair et prendre les décisions nécessaires.